Quand le dialogue ne tient plus qu’à un fil

Les conflits font partie intégrante des relations professionnelles et d’affaires : entre collègues, entre la direction générale et le C.A., entre associé.e.s, etc. Le premier réflexe est généralement le bon : se parler, s’expliquer, s’écouter, clarifier. Au besoin, la direction ou les ressources humaines peuvent soutenir le dialogue. Toutefois, est-ce toujours suffisant ou même idéal? C’est là que la médiation peut entrer en jeu!

Certaines conversations finissent par tourner en rond. Chacun.e a expliqué son point de vue, les mêmes arguments reviennent et, malgré les tentatives, on ne réussit plus réellement à s’entendre, ni même parfois à s’écouter. Ce n’est alors plus nécessairement le différend qui bloque l’échange, mais la dynamique qui s’est installée entre les personnes impliquées.

Un conflit peut s’installer graduellement : une décision mal comprise, une remarque qui a blessé, une attente non exprimée, un désaccord qui revient ou encore l’impression de ne pas être entendu.e.

Avec le temps, les personnes ne réagissent plus seulement à ce qui vient de se produire, mais aussi à tout ce qui s’est passé avant. Une demande devient une exigence. Un oubli, un manque de considération. Un courriel trop court, une preuve de froideur.

Les intentions de l’autre sont interprétées et le dialogue change de nature. On écoute davantage pour répondre que pour comprendre. On accumule les exemples, on documente les échanges, on cherche auprès d’autres personnes la confirmation que notre lecture est la bonne. La recherche d’une solution peut alors céder la place au besoin de démontrer que l’on a raison.

Un conflit n’a pas besoin d’éclater pour devenir un problème. Certains conflits sont évidents. D’autres s’installent presque silencieusement :

L’organisation finit elle-même par s’adapter au conflit : on évite certains sujets, on modifie des responsabilités, on demande à une autre personne de transmettre un message, on organise les rencontres autrement. Les conflits silencieux n’en sont pas moins des conflits. Et surtout, il n’est pas nécessaire d’attendre une plainte, une rupture de la relation ou un litige pour agir.

Le mot médiation évoque encore souvent un univers juridique : des avocat.e.s, une plainte formelle, un conflit déjà cristallisé ou une dernière tentative de règlement avant les tribunaux. Cette perception nous pousse à oublier un élément important : un différend n’a pas besoin d’être judiciarisé pour être médié. Au contraire!

Dans une organisation, il n’y a pas nécessairement une faute à déterminer, un droit à faire reconnaître ou une personne à déclarer gagnante ou perdante. Il peut simplement y avoir une relation professionnelle ou une relation d’affaires qui ne fonctionne plus ainsi que des personnes qui n’arrivent plus, seules, à entretenir les conversations nécessaires pour la rétablir, la transformer ou la redéfinir. Lorsqu’un conflit se formalise, les questions deviennent souvent : « Qui a fait quoi? », « Qui avait raison? », « Qui est responsable? ». Ces questions peuvent être nécessaires. Une enquête, une décision administrative ou un recours juridique répondent à des besoins précis, mais la médiation permet d’en poser d’autres : «  Qu’est-ce qui est important pour chaque personne? » , « Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui la relation de fonctionner? » « Qu’est-ce qui aurait besoin de changer? ». Sur quoi les personnes peuvent-elles encore agir? Elle déplace ainsi le regard. Il ne s’agit plus nécessairement de déterminer qui avait raison hier, mais de réfléchir à ce que les personnes veulent faire de la situation demain.

Un.e gestionnaire, la direction ou les ressources humaines peuvent souvent aider à dénouer un différend, mais leur intervention a aussi ses limites. La personne qui intervient appartient au système. Elle possède ses responsabilités, ses relations et son autorité. Elle peut devoir évaluer une personne concernée, prendre éventuellement une décision à son égard ou continuer à travailler avec les deux parties.

Lorsque le conflit oppose un.e gestionnaire et un.e employé.e, deux gestionnaires, des associé.e.s ou encore une direction générale et son conseil d’administration, une question se pose : qui peut créer un espace où personne n’a à arbitrer le conflit? La personne qui intervient à l’interne peut être neutre dans ses intentions et traiter les deux parties avec équité, mais elle demeure liée à l’organisation et aux personnes concernées.

La médiation porte sur la médiation, et non sur le.la médiateur.trice. Cette distinction permet de bien comprendre ce qu’est, et ce que n’est pas, la médiation. La personne qui agit comme médiateur.trice n’est ni juge, ni arbitre, ni conseiller.ère des parties. Son rôle n’est pas de déterminer qui a raison, de proposer la « bonne » solution, ni de convaincre une personne d’accepter la position de l’autre. Elle guide plutôt les parties dans une démarche structurée de dialogue et de recherche de solutions. Elle aide à clarifier les perceptions, les préoccupations et les besoins, soutient les échanges lorsque la communication devient difficile et accompagne les personnes dans l’exploration des avenues qui pourraient leur convenir.

Avant tout, il convient de mentionner que la personne médiatrice n’est pas au centre de la démarche. Ce sont les parties, leur différend et leur capacité à reprendre le dialogue qui le sont. On ne lui remet pas le problème pour qu’elle l’analyse et décide de la meilleure issue. Son expertise se situe ailleurs : dans sa capacité à créer et à maintenir les conditions permettant aux personnes d’aborder leur différend autrement. En d’autres mots, la personne médiatrice prend en charge le processus, pas la solution. Le pouvoir de décider demeure entre les mains des parties.

L’accréditation ne judiciarise pas la médiation. Elle signifie plutôt que la personne médiatrice exerce dans un cadre officiellement reconnu au Québec, assorti d’exigences en matière de formation et d’obligations professionnelles qui protègent le processus et les personnes qui y participent, notamment en matière d’impartialité et de confidentialité. Ces obligations demeurent les mêmes lorsque l’organisation paie la médiation : assumer les honoraires ne donne pas à cette dernière accès au contenu des échanges. La personne médiatrice ne lui rapporte pas ce qui s’est dit. Ce qui peut être communiqué à l’extérieur de la médiation doit être convenu avec les parties participantes dans le cadre de la démarche. Cet encadrement confère de la rigueur au processus, sans le judiciariser, et laisse aux parties le pouvoir de décider de l’issue de leur différend. Le cadre existe pour soutenir la démarche, pas pour enlever aux personnes le contrôle de leur différend.

Alors, dans quels cas un conflit rend-il nécessaire la présence d’un tiers? Lorsque les personnes souhaitent encore trouver une issue, mais que la dynamique qui s’est installée entre elles ne leur permet plus d’avoir seules la conversation nécessaire pour y parvenir. Faire appel à un tiers n’est pas synonyme d’échec dans le règlement du conflit. C’est plutôt reconnaître qu’un autre cadre peut être nécessaire pour permettre au dialogue de reprendre. La médiation n’est donc pas seulement une façon différente de régler un litige. Elle peut permettre d’éviter l’évolution d’un différend qui pourrait encore se discuter en un litige qu’il faudra un jour trancher.

Si vous reconnaissez cette dynamique dans votre organisation, la question n’est peut-être plus « faut-il faire appel à un tiers? », mais plutôt à quel moment le faire pour que la conversation soit encore possible.

Si ce texte fait écho à une situation que vous vivez, communiquez avec Stéphanie Dufour, Adm.A, CRHA, médiatrice accréditée. La confidentialité est à la base de son travail, ici aussi.